Frederic Laloux, ex Associate Principal en McKinsey & Co., examina 12 casos reales de organizaciones —empresas, asociaciones, hospitales y colegios de tamaños, sectores y países distintos— que califica de «teal-integrales» y que retratan una nueva y más auténtica manera de funcionar.
 
 

Sin conocerse entre sí, todas han introducido innovaciones muy exitosas y sorprendentemente similares, que Laloux ordena en tres apartados:
 

Ninguna de ellas se sirve de organigramas o pirámides jerárquicas tradicionales, ni de cargos o descripciones de trabajo fijos. Al contrario, potencian la autogestión y responsabilización de pequeños grupos de trabajo en lo relativo a horarios, toma de decisiones, compras e inversiones, sistemas de evaluación e incluso remuneraciones.
 
2. Plenitud. Trabajar sin máscaras

En lugar de exigir un comportamiento «profesional ejemplar», todas estas organizaciones valoran que los trabajadores «vengan con todo» a trabajar; la sinceridad, la intuición, la espiritualidad y las emociones son bienvenidas. También incorporan prácticas específicas para aprender a escuchar la voz de cada persona, prevenir y resolver conflictos o desarrollar prácticas de reflexión colectiva.
 
3. Propósito evolutivo. La organización como organismo vivo

Cada organización tiene una «vida propia» y tiende por naturaleza a unos objetivos determinados. Ese parece ser el modelo de las organizaciones teal, que trabajan con estrategias y presupuestos muy abiertos. En lugar del tradicional «Predecir y controlar» («Predict & Control» ), apuestan por el novedoso «Sentir y reaccionar» («Sense & Respond»).